Поиск по сайту    
О компании
Тренинги
Консалтинг
ИТ-решения
База знаний
Новости
Контакты
Вакансии

Мы в социальных сетях

Facebook YouTube

Наши координаты

04208, г. Киев,
пр-т. Василия Порика, 13б, 2-й этаж

тел. +38 (044) 361 36 79
+38 (098) 156 66 94
e-mail: tbt@tbt-ua.com
Главная База знаний Центр оценки продавцов  Синдром «двухнедельных менеджеров по продажам» или как перестать быть наставником для ЧУЖИХ работников

Синдром «двухнедельных менеджеров по продажам» или как перестать быть наставником для ЧУЖИХ работников

 Автор: Наталья Федоренко

 

Сижу на встрече у клиента. Небольшая компания, с продажами электро-технического оборудования. Работают на рынке В2В. Директор (он же - продавец, он же - руководитель проектов) жалуется: 

"Хочу построить системный отдел продаж. Но я устал от хронических неудач в попытке найти более-менее вменяемых продавцов. Приходит кандидат, обещает активно ездить на встречи, обещает продажи, потом сидит сиднем и не сдвинешь его никуда. Полгода безрезультатных публикаций вакансии, собеседований, пару человек пришли на работу. 2 месяца я с ними «проваландался». Уволил в итоге. 

Мне посоветовали брать несколько человек на стажировку. Я сделал так. Принял на стажировку 5 сотрудников. 3 недели потратил на их обучение, организацию работы, возился с ними как с детьми. В итоге: 2-е мне не подошли, т.к. не смогли выучить даже элементарных вещей, один вообще оказался конкурентом, а 2-е сами не захотели. Я снова набрал людей на стажировку. В этот раз из 4х – у меня остался один работать, но прошло 3 месяца, а результата я от него так и не добился. Расстались. Прошел уже год, а я где был - там и остался. Точнее даже в минус ушел".

 Я сижу, слушаю внимательно клиента и понимаю его прекрасно, потому что синдром двухнедельных менеджеров встречается в каждой второй компании. 

Больше скажу - я когда-то сама стала заложником рыночной ситуации и прошла тот же путь. Путь под названием «Воспитаю ЧУЖОГО работника»: 

 

Некоторые руководители небольших компаний, «побарахтавшись» на рынке труда, оставили надежду найти продавцов, тем самым блокировав собственный рост.  

Некоторые - смирились с бесконечным процессом набора, обучения, наставничества новобранцев и даже предусматривают ежегодный бюджет под это (это в основном компании покрупнее). 

Так почему же так происходит? Почему многие руководители оказались вынуждены получать «вечный кайф» от воспитания ЧУЖИХ работников? И еще платить СВОИ ДЕНЬГИ ЧУЖИМ РАБОТНИКАМ?

Я представлю Вам основные заблуждения руководителей, а потом открою одну тайну(!) о том, что делать и как разорвать этот порочный круг…   

Заблуждение 1. Только на стажировке раскроется настоящий потенциал кандидата, его способности и качества.

Это все равно что, посоветовать Вам идти сразу в разведку с непроверенным человеком. На собеседовании, возможно, Вы и не сможете оценить качества, навыки и потенциал собеседника, но есть масса методик, способных помочь Вам в этом. 

Когда перед Вами стоит 3,5,10 человек, на которых вы уже начали тратить свои деньги, то о потенциале поздновато уже думать. Нужно ускоренными темпами их учить, чтобы они начали окупаться.

 

Заблуждение 2.  Стажировка - это естественный отбор.  Берем всех, кто хочет. Ненужные сами отсеются. «Бриллиантовые» останутся. 

Боюсь огорчить вас, но отсеиваются как раз «бриллианты» - мотивированные и способные специалисты, тогда как самые слабые – остаются. Все дело в том, что природа большинства людей (а значит и руководителей ) такова, что  мы уделяем внимание слабым местам больше, чем сильным; слабым ученикам больше, чем сильным. Мы движемся со скоростью самого слабого, уделяем 90% своего внимания исправлению ошибок у слабейших, отдаем им энергию и внимание. А тех, кто более-менее самостоятелен – «бросаем под танки», лишаем их поддержки и не обращаем внимания на то, что самым способным требуется больше нашего внимания. 

 

Заблуждение 3. Стажировка – самый экономный способ отбора. Мне не надо тратить деньги на рекрутинговые агентства, на тесты, ассессменты и прочее.

Те из Вас, кто уже внедрил в своей компании процедуру стажировки не просто как средство обучения, а как средство отбора поддержат меня в утверждении: стажировка как способ отбора - очень дорогостоящий инструмент.

Для примера приведу расчет одного из моих клиентов, который потратил на стажировку 20-ти стажеров за 5 дней 12 388 гривен (включая помещение для обучения, рабочие места, стоимость обучения и наставничества, при полной занятости Наставника /Руководителя). На выходе он получил 2-х кандидатов, готовых идти на Испытательный срок. 

Для сравнения даю Вам расчет проведения одного Ассессмент-центра своими силами для оценки 20-ти соискателей и получения на ИС все тех же 2-5 кандидатов.

Статья затрат

Цена за единицу

Дней

Стоимость, грн

Помещение для группового отбора

1500 грн/день

0,5

750

HR

Ставка 15 000 грн/мес

1

682

Руководитель Отдела Продаж

Ставка 40 000 грн/мес

1

1818

 

 

ИТОГО

3250

Экономия почти в 4 раза!

Так что же делать???

Самое интересное, что я сейчас буду настаивать на… продолжении практиковать Стажировку! Но с одним «НО»! 

И это «НО» выглядит в виде чек-листа обязательных действий до стажировки. Эти обязательные действия удешевят процесс отбора, повысят качество и вероятность приема на работу тех, кто действительно будет Вам полезен.

  • На стажировку надо брать сразу нескольких человек, т.е. «пакетом» (от 5ти, а лучше от 10ти).

Это обеспечит здоровую конкуренцию, что будет дополнительной мотивацией к проявлению стараний.  Это даст возможность сравнить и выбрать лучших, сэкономить время и деньги на обучение и наставничество.

Если Вы не можете обеспечить каждого стажера рабочим местом, разместите пока по два на одно место, введите посменный график.  

А обучение группы вообще можно провести в он-лайн режиме.

  • Чтобы брать «пакетом» на стажировку, нужно обеспечить поток соискателей.

За эту часть заплатите как за рекламу! Иначе Вы будете вынуждены выбирать лучших из худших. Не важно кому вы заплатите: соцсети, рекрутеру, порталам для поиска работников. Поверьте, эта статья окупится, т.к. к Вам начнут приходить нормальные кандидаты, а не те, которым больше некуда пойти.

Как обеспечить поток соискателей, есть в нашем чек-листе: 

«Ищете продавцов? 24 источника для обеспечения потока соискателей»

  • Создайте Ваше объявление о вакансии привлекательным для будущих сотрудников.

Если Вы из поколения воспитанников советского времени, то не забывайте, что нынешнее поколение молодежи воспитано в непринужденно-ярко-индивидуально-игровом стиле, а не процедурно-уравнительно-черно-бело-«совковом» подходе.  

Я имею ввиду тот факт, что не только Вы выбираете и требуете, покупая ресурс, Вас тоже покупают: как компанию, как бренд, как место проявления талантов и самостоятельности, как перспективу роста, как удобные условия труда и отдыха, как площадку для роста. Как говориться: «не хлебом единым». А нынешние 20ти летние привыкли кушать хлеб с маслом, заглядывая в собственный гаджет, а не в соседский телевизор с хлебушком, посыпанным сахаром 

  • ОТБЕРИТЕ ЛУЧШИХ, проведя оценочное мероприятие – Ассессмент.

Хотите - своими руками, хотите чужими, за деньги. Но это - эффективное мероприятие. Особенно, если Вы нацелены брать молодых специалистов, у которых нет опыта или он минимален.  

Соберите 20-30 человек в одном месте и в одно время, и Вы за 4 часа сможете отобрать тех, кто действительно достоин.

 

Понравилась статья? Поделись с друзьями и коллегами в соцсетях (кнопки ниже):

 


 
 
 

Хотите получить бесплатно подборку материалов: статей мастер-классов по продажам и менеджменту?
В обмен на контактную информацию:

*Обязательные поля
() - пример: (012) 345-6789
Close