Поиск по сайту    
О компании
Тренинги
Консалтинг
ИТ-решения
База знаний
Новости
Контакты
Вакансии

Мы в социальных сетях

Facebook YouTube

Наши координаты

04208, г. Киев,
пр-т. Василия Порика, 13б, 2-й этаж

тел. +38 (044) 361 36 79
+38 (098) 156 66 94
e-mail: tbt@tbt-ua.com
Главная База знаний Статьи и медиа уроки. МЕНЕДЖМЕНТ  КОГДА ПОНИМАЕШЬ - ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН B2B. СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ. KPI. ПРАКТИК

КОГДА ПОНИМАЕШЬ - ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН B2B. СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ. KPI. ПРАКТИК

Автор: Андрей Фомичев

Статья #9 из цикла Строим системный отдел продаж

Предыдущая статья:

#8.КОГДА ПОНИМАЕШЬ - ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН B2B. СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ. ШАГ №4 НАСТРАИВАЕМ МЕНЕДЖМЕНТ: KPI

Для кого:

Для тех, что пришел к пониманию, что одному дальше развивать бизнес не получиться;

Для тех, у кого есть отдел продаж, НО фактически основной доход приносит собственник или топ менеджер.

 

Как и обещал в предыдущей статье (см. предыдущие части) привожу пример разработки KPI для конкретного клиента.  

Иллюстрация - наиболее удобный способ понять принципы разработки модели.

KPI, Key Performance Indicators (Ключевые показатели эффективности) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Если мы будем опираться на процессную модель формирования системы KPI, то основным процессом отдела продаж, является эффективная поддержка воронки продаж. 

Следовательно, и KPI должны обеспечивать контроль эффективности исполнения процесса. 

В качестве примера возьмем Компанию «М», характеризующуюся следующими параметрами: см. таблицу ниже:

Параметр

Значение

Тип продаж:

Активные продажи в B2B сегменте (корпоративный сектор)

Предмет продажи:

Оборудование различного типа, программное обеспечение, сервисы

Длительность цикла:

1-3 месяца

Стратегия продаж:

Экспансия на рынок:

·         Рост доли рынка в деньгах;

·         Рост клиентской базы.

Методы лидогенерации (поиска и привлечения потенциальных клиентов)

·         «Холодные» контакты через LinkedIn;

·         Участие в отраслевых форумах и конференциях;

·         Web-site

Каналы продаж:

Прямые продажи

Воронка продаж:

  1.  Поиск клиента (лида)
  2.  Знакомство.
  3. Исследование и развитие потребности (встреча)
  4. Подготовка коммерческого предложения
  5. Поддержка принятия решения
  6. Подписание договора
  7. Реализация договора

Средний чек сделки

От 50 000 до 300 000 грн.

Структура отдела

·         Руководитель отдела – 1

·         Менеджер продаж – 4

·         Менеджер по рекламе и PR - 1

Технологическая поддержка.

Наличие CRM системы с поддержкой воронки продаж

Итак, формируем основные KPI для отдела.

ШАГ №1 Формируем KPI для компании.

Очевидно, что первым делом мы должны обеспечить реализацию стратегии компании, поэтому, первые 2 основных KPI, которые мы введем, будут:

  • KPI №1 – Объем продаж за период
  • KPI №2 – Количество новых клиентов за период

Далее проводим декомпозицию KPI в соответствии с воронкой продаж. Ключевыми этапами для нас являются представленные на рисунке. Эффективность работы воронки продаж характеризуется скоростью и процентом переходов клиентов (лидов) по этапам.

Правильным будет установка KPI именно на переходы.

Переход на Первый контакт характеризует количество клиентов, с которыми прошел результативный первый контакт.

KPI – Количество результативных контактов с новыми лидами в единицу времени.

В нашем кейсе обязательно присутствует процесс поиска и развития потребности (активные продажи), мы ориентируемся на встречу с клиентом, как наиболее эффективный метод контакта, имеющий самую высокую конверсию. В этом случае KPI, характеризующим эффективность перехода на следующий этап является показатель Количество назначенных встреч в единицу времени.

KPI для перехода на этап Подготовка предложений могут быть как Сумма коммерческих предложений, переданных клиентам за период времени, Количество коммерческих предложений переданных клиентам, в том числе и с или без ограничения – новым.

Опускаем второстепенные процессные KPI, например, количество предложений, акцептованных клиентом.

Ну и наконец, последним переходом является количество подготовленных и подписанных договоров, что по сути своей контролируется ключевыми KPI, о которых мы говорили ранее: Объем продаж за период, возможна детализация «новым», Количество новых клиентов за период.

Итого, приведем перечень KPI в соответствии с воронкой продаж, определим порядок их измерения и проанализируем его в таблице.

KPI

Единица измерения

Порядок измерений

Анализ

Количество результативных контактов с новыми лидами

Контакт

На основании записи о лиде в CRM, с заполнением перечня обязательных полей

Если бы в структуре отдела был колл-центр или выделенное направление с узкой задаче поиска клиентов, «холодного» контакт и обеспечения встречи для подключения основных менеджеров, эти показатели имели бы смысл. В нашем случае, они несут незначительную контрольную функцию. Исключаем оба!

Количество назначенных встреч с новыми клиентами

Встреча

На основании записи о лиде в CRM о запланированной встрече. На каждого нового клиента считается только первая встреча.

Сумма коммерческих предложений

Сумма

На основании регистрации в CRM переданного клиенту предложения

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом дублирует основной KPI. Поэтому – исключаем!

Количество коммерческих предложений

Предложение

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом на основные KPI влияет только косвенно. Поэтому – исключаем!

Сумма коммерческих предложений новым клиентам

Сумма

 

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом не играет большого значения, поскольку балансируется следующим KPI в таблице – исключаем!

Количество коммерческих предложений новым клиентам

Предложение

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом является поддерживающим промежуточным показателем для ключевого KPIКоличество новых клиентов за период. Оставляем!

Объем продаж за период

Сумма

Измеряется по факту пришедших на расчетный счет средств, подтвержденных актами

Основной KPI – оставляем!

Объем продаж за период новым клиентам

Сумма

Измеряется по факту пришедших на расчетный счет средств, подтвержденных актами

Не является целевым, а лишь его подмножеством – исключаем!

Количество новых клиентов за период

Клиент

Измеряем по количеству сделок, зарегистрированных в CRM и переведенных в состояние «Закрыта удачно»

Основной KPI – оставляем!

Анализ позволяет нам избежать громоздкости системы KPI, сделать ее понятно и сбалансированной.

 

Цель  - Рост доли рынка в деньгах

Цель – Рост клиентской базы

Основной KPI

Объем продаж за период

Количество новых клиентов за период

Вспомогательный KPI

 

Количество коммерческих предложений новым клиентам

ШАГ №2 Определяем периодичность измерения KPI

С учетом цикла продаж 1-3 месяца, нет смысла иметь интервал измерений менее одного месяца. Исключением может служить, только неопытность и слабая ответственность персонала, побуждающая менеджмент ужесточить контроль. В этом случае периодичность можно сократить до одной недели.

  • Объем продаж за период – год, квартал, месяц
  • Количество новых клиентов за период - год, квартал
  • Количество коммерческих предложений новым клиентам - год, квартал, месяц

В случае, если менеджмент решит все же усилить контроль движения по воронке на первых порах деятельности компании/нового менеджера по продажам, могут быть введены оперативные KPI.

Например, количество встреч, количество встреч с новыми клиентами, прирост клиентской базы и т.д. , их периодичность контроля обычно сокращается до недели.

ШАГ №3 Проводим декомпозицию KPI по зонам ответственности (должностям)

Последний шаг – это распределение KPI по должностям.

Позиция

Зоны ответственности

KPI

Руководитель отдела

Основная: Выполнение плана отдела по доходу

Вторичная: Выполнение плана отдела по количеству новых клиентов

Сумма дохода (год, квартал, месяц)

Количество новых клиентов (год, квартал)

Менеджер продаж

Основная: Выполнение личного плана по доходу

Вторичная: Выполнение личного план по количеству коммерческих предложений новым клиентам

Сумма дохода (год, квартал, месяц)

Менеджер по рекламе и PR

Основной: Выполнение личного плана по количеству новых клиентов

Количество новых клиентов (год, квартал)

Если появились вопросы - пишите на адрес: A.Fomichov@tbt-ua.com

 

Продолжение следует

 

А кому нужно «здесь и сейчас» выстроить эффективную систему продаж начните с  Аудита системы продаж или пишите на адрес: A.Fomichov@tbt-ua.com

Еще статьи и полезные материалы Вы можете получить в нашей базе знаний

 


 
 
 

Хотите получить бесплатно подборку материалов: статей мастер-классов по продажам и менеджменту?
В обмен на контактную информацию:

*Обязательные поля
() - пример: (012) 345-6789
Close