Поиск по сайту    
О компании
Тренинги
Консалтинг
ИТ-решения
База знаний
Новости
Контакты
Вакансии

Мы в социальных сетях

Facebook YouTube

Наши координаты

04208, г. Киев,
пр-т. Василия Порика, 13б, 2-й этаж

тел. +38 (044) 361 36 79
+38 (098) 156 66 94
e-mail: tbt@tbt-ua.com
Главная База знаний Статьи и медиа уроки. МЕНЕДЖМЕНТ  КОГДА ПОНИМАЕШЬ - ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН B2B. СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ. KPI. ПРАКТИК

КОГДА ПОНИМАЕШЬ - ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН B2B. СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ. KPI. ПРАКТИК

Автор: Андрей Фомичев

Статья #9 из цикла Строим системный отдел продаж

Предыдущая статья:

#8.КОГДА ПОНИМАЕШЬ - ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН B2B. СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ. ШАГ №4 НАСТРАИВАЕМ МЕНЕДЖМЕНТ: KPI

Для кого:

Для тех, что пришел к пониманию, что одному дальше развивать бизнес не получиться;

Для тех, у кого есть отдел продаж, НО фактически основной доход приносит собственник или топ менеджер.

 

Как и обещал в предыдущей статье (см. предыдущие части) привожу пример разработки KPI для конкретного клиента.  

Иллюстрация - наиболее удобный способ понять принципы разработки модели.

KPI, Key Performance Indicators (Ключевые показатели эффективности) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Если мы будем опираться на процессную модель формирования системы KPI, то основным процессом отдела продаж, является эффективная поддержка воронки продаж. 

Следовательно, и KPI должны обеспечивать контроль эффективности исполнения процесса. 

В качестве примера возьмем Компанию «М», характеризующуюся следующими параметрами: см. таблицу ниже:

Параметр

Значение

Тип продаж:

Активные продажи в B2B сегменте (корпоративный сектор)

Предмет продажи:

Оборудование различного типа, программное обеспечение, сервисы

Длительность цикла:

1-3 месяца

Стратегия продаж:

Экспансия на рынок:

·         Рост доли рынка в деньгах;

·         Рост клиентской базы.

Методы лидогенерации (поиска и привлечения потенциальных клиентов)

·         «Холодные» контакты через LinkedIn;

·         Участие в отраслевых форумах и конференциях;

·         Web-site

Каналы продаж:

Прямые продажи

Воронка продаж:
  1.  Поиск клиента (лида)
  2.  Знакомство.
  3. Исследование и развитие потребности (встреча)
  4. Подготовка коммерческого предложения
  5. Поддержка принятия решения
  6. Подписание договора
  7. Реализация договора

Средний чек сделки

От 50 000 до 300 000 грн.

Структура отдела

·         Руководитель отдела – 1

·         Менеджер продаж – 4

·         Менеджер по рекламе и PR - 1

Технологическая поддержка.

Наличие CRM системы с поддержкой воронки продаж

Итак, формируем основные KPI для отдела.

ШАГ №1 Формируем KPI для компании.

Очевидно, что первым делом мы должны обеспечить реализацию стратегии компании, поэтому, первые 2 основных KPI, которые мы введем, будут:

  • KPI №1 – Объем продаж за период
  • KPI №2 – Количество новых клиентов за период

Далее проводим декомпозицию KPI в соответствии с воронкой продаж. Ключевыми этапами для нас являются представленные на рисунке. Эффективность работы воронки продаж характеризуется скоростью и процентом переходов клиентов (лидов) по этапам.

Правильным будет установка KPI именно на переходы.

Переход на Первый контакт характеризует количество клиентов, с которыми прошел результативный первый контакт.

KPI – Количество результативных контактов с новыми лидами в единицу времени.

В нашем кейсе обязательно присутствует процесс поиска и развития потребности (активные продажи), мы ориентируемся на встречу с клиентом, как наиболее эффективный метод контакта, имеющий самую высокую конверсию. В этом случае KPI, характеризующим эффективность перехода на следующий этап является показатель Количество назначенных встреч в единицу времени.

KPI для перехода на этап Подготовка предложений могут быть как Сумма коммерческих предложений, переданных клиентам за период времени, Количество коммерческих предложений переданных клиентам, в том числе и с или без ограничения – новым.

Опускаем второстепенные процессные KPI, например, количество предложений, акцептованных клиентом.

Ну и наконец, последним переходом является количество подготовленных и подписанных договоров, что по сути своей контролируется ключевыми KPI, о которых мы говорили ранее: Объем продаж за период, возможна детализация «новым», Количество новых клиентов за период.

Итого, приведем перечень KPI в соответствии с воронкой продаж, определим порядок их измерения и проанализируем его в таблице.

KPI

Единица измерения

Порядок измерений

Анализ

Количество результативных контактов с новыми лидами

Контакт

На основании записи о лиде в CRM, с заполнением перечня обязательных полей

Если бы в структуре отдела был колл-центр или выделенное направление с узкой задаче поиска клиентов, «холодного» контакт и обеспечения встречи для подключения основных менеджеров, эти показатели имели бы смысл. В нашем случае, они несут незначительную контрольную функцию. Исключаем оба!

Количество назначенных встреч с новыми клиентами

Встреча

На основании записи о лиде в CRM о запланированной встрече. На каждого нового клиента считается только первая встреча.

Сумма коммерческих предложений

Сумма

На основании регистрации в CRM переданного клиенту предложения

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом дублирует основной KPI. Поэтому – исключаем!

Количество коммерческих предложений

Предложение

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом на основные KPI влияет только косвенно. Поэтому – исключаем!

Сумма коммерческих предложений новым клиентам

Сумма

 

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом не играет большого значения, поскольку балансируется следующим KPI в таблице – исключаем!

Количество коммерческих предложений новым клиентам

Предложение

Может быть вспомогательным KPI, для промежуточного контроля динамики прохождения через воронку и интенсивности работы менеджеров. При этом является поддерживающим промежуточным показателем для ключевого KPI – Количество новых клиентов за период. Оставляем!

Объем продаж за период

Сумма

Измеряется по факту пришедших на расчетный счет средств, подтвержденных актами

Основной KPI – оставляем!

Объем продаж за период новым клиентам

Сумма

Измеряется по факту пришедших на расчетный счет средств, подтвержденных актами

Не является целевым, а лишь его подмножеством – исключаем!

Количество новых клиентов за период

Клиент

Измеряем по количеству сделок, зарегистрированных в CRM и переведенных в состояние «Закрыта удачно»

Основной KPI – оставляем!

Анализ позволяет нам избежать громоздкости системы KPI, сделать ее понятно и сбалансированной.

 

Цель  - Рост доли рынка в деньгах

Цель – Рост клиентской базы

Основной KPI

Объем продаж за период

Количество новых клиентов за период

Вспомогательный KPI

 

Количество коммерческих предложений новым клиентам

ШАГ №2 Определяем периодичность измерения KPI

С учетом цикла продаж 1-3 месяца, нет смысла иметь интервал измерений менее одного месяца. Исключением может служить, только неопытность и слабая ответственность персонала, побуждающая менеджмент ужесточить контроль. В этом случае периодичность можно сократить до одной недели.

  • Объем продаж за период – год, квартал, месяц
  • Количество новых клиентов за период - год, квартал
  • Количество коммерческих предложений новым клиентам - год, квартал, месяц

В случае, если менеджмент решит все же усилить контроль движения по воронке на первых порах деятельности компании/нового менеджера по продажам, могут быть введены оперативные KPI.

Например, количество встреч, количество встреч с новыми клиентами, прирост клиентской базы и т.д. , их периодичность контроля обычно сокращается до недели.

ШАГ №3 Проводим декомпозицию KPI по зонам ответственности (должностям)

Последний шаг – это распределение KPI по должностям.

Позиция

Зоны ответственности

KPI

Руководитель отдела

Основная: Выполнение плана отдела по доходу

Вторичная: Выполнение плана отдела по количеству новых клиентов

Сумма дохода (год, квартал, месяц)

Количество новых клиентов (год, квартал)

Менеджер продаж

Основная: Выполнение личного плана по доходу

Вторичная: Выполнение личного план по количеству коммерческих предложений новым клиентам

Сумма дохода (год, квартал, месяц)

Менеджер по рекламе и PR

Основной: Выполнение личного плана по количеству новых клиентов

Количество новых клиентов (год, квартал)

Если появились вопросы - пишите на адрес: A.Fomichov@tbt-ua.com

 

Продолжение следует

 

А кому нужно «здесь и сейчас» выстроить эффективную систему продаж начните с  Аудита системы продаж или пишите на адрес: A.Fomichov@tbt-ua.com

Еще статьи и полезные материалы Вы можете получить в нашей базе знаний

 
 
 
  

Хотите получить бесплатно подборку материалов: статей мастер-классов по продажам и менеджменту?
В обмен на контактную информацию:

*Обязательные поля
() - пример: (012) 345-6789
Close